In Projekten läuft vieles falsch

Elbphilharmonie, (c) David Haumann, http://www.flickr.com/photos/94288595@N04/8618901418

Kürzlich berichtete die FAZ von einer Studie zum Bau der Hamburger Elbphilharmonie, welcher bekanntlich inzwischen mehr als zehnmal teurer wurde als geplant und noch immer nicht fertig ist. Im Bericht der FAZ heisst es:

Die städtische Projekt-Realisierungsgesellschaft (ReGe) war überfordert mit dem hochkomplexen Bau … Anstatt einen direkten Draht zwischen den Planern und dem Baukonzern zu schaffen, musste die ReGe als Schnittstelle für die Kommunikation zwischen den Vertragspartnern, den Architekten und den Bauunternehmen agieren. … Da die Terminpläne schlecht synchronisiert waren und die ReGe mit der Vielzahl an Informationen überfordert war, knirschte es schon bald gewaltig zwischen den Partnern.

Je wichtiger sich die Projektbeteiligten selbst nehmen, desto seltener wird Selbstreflexion und desto häufiger sind solche Konstellationen anzutreffen: Sie dienen nicht dazu, Verantwortung gerecht zu werden, sondern sie zu delegieren. Im Zweifel ist es wichtig, auf jemanden zeigen zu können, der die Sache mehr verbockt hat als man selbst.

Ein Kollege erzählte von einem umfangreichen Migrationsprojekt bei einem international aufgestellten Kunden, bei dem neben der SAP auch andere Schwergewichte der Software- und Beratungsbranche beteiligt sind. Er erzählte von business blueprints1 mit knapp 2000 Seiten, die vom Auftragnehmer kommen und dem Auftraggeber (!) als Spezifikation dienen sollen. Dabei ist der Auftraggeber mit der Prüfung dieser Dokumente regelmäßig überfordert – in der Folge werden Dinge verabschiedet, ohne sie verstanden zu haben. Beratungsunternehmen verdienen anschließend gut an den change requests, die sie dem Kunden in Rechnung stellen. All das erzeugt ein Klima des Misstrauens in Projekten.

Wie arbeite ich?

Klar ist: Meine Projekte haben nicht den gleichen Umfang. Ich verplane keine Mannjahre an Entwicklungs- und Managementleistung. Meine durchschnittliche Projektleistung liegt bei 20 bis 80 Tagen Beratung, Konzeption, Entwicklung und anschließender Wartung. Dennoch könnten typische Aspekte kranker Projekte auch in meiner Arbeit auftreten:

  • Projektziele werden nicht im geplanten Umfang erreicht
  • zeitliche und finanzielle Rahmen werden überschritten
  • Spezifikationen werden als Waffe eingesetzt, um von anderen Defiziten abzulenken
  • Beteiligte vertrauen einander nicht mehr, "cover your ass"-Mentalität

Mir liegt viel daran, durch entsprechende Prozesse und Methoden dafür zu sorgen, dass es nicht dazu kommt. Kurz gesagt lässt sich meine Arbeitsweise mit zwei Worten zusammenfassen:

Transparenz und Kommunikation

Meine Kunden sind tagesaktuell in jeder nur denkbaren Weise über die Arbeit informiert, die ich für sie leiste. Diese Offenheit ist kein Selbstzweck und auch kein Werbegag: Ich entschärfe dadurch zahlreiche Fallen, die im Projektgeschäft lauern können.

  • Planungsdokumente stehen in meinen Projekten jederzeit zentral & online zur Verfügung. Es gibt kein Rätselraten über "ist das die letzte Version" oder "wer hat das neuste Excel". Die Dokumente sind versioniert und lassen sich gemeinsam bearbeiten. Jeder kann leicht sehen, wann welche Änderung von wem durchgeführt wurde.
  • Meine Aufwandsschätzungen sind stets dadurch begründet, indem ich die Aufgaben in viele kleine Teilschritte zerlege, diese mit Stunden und Risiko bewerte, daraus einen realistischen Zeitplan ableite und all das meinem Kunden zur Verfügung stelle. Es ist erstaunlich, wie häufig ich höre, dass viele andere das nicht so machen.
  • Alle technischen Artefakte (insbesondere Quelltexte) werden von mir versioniert und dem Kunden über ein einfach zu nutzendes Interface zugänglich gemacht. Keine Geheimniskrämerei, kein Zurückhalten von Informationen. Lieber Kunde: Was dein ist, bleibt dein.
  • Meine sämtlichen Aufgaben verwalte ich mithilfe eines Ticketsystems. Der Kunde hat jederzeit Einblick in den Stand der Beauftragung, dabei ist auch die Historie jedes Eintrages zugänglich. Mit wem ich wann was warum ausgemacht oder geändert habe, ist auch nach Jahren einfach nachvollziehbar.
  • Ich führe Stundenzettel, um meine Budgets zu kontrollieren und um selbst ein Gefühl für die Dauer meiner Tätigkeiten zu bekommen. Ich gebe detailliert an, womit ich meine Zeit verbringe. Die Stundenzettel stehen meinen Kunden zur Verfügung.
  • In Rechnung gestellte Stunden werden von mir durch Nennung der Ticketnummer mit der jeweiligen Aufgabe verbunden. Somit ist von der Rechnung rückwärts bis zu Auftrag und Angebot lückenlos nachweisbar, wie sich welche Leistung zusammensetzt, wie sie beauftragt, ggfs. geändert und schließlich geliefert wurde.

“Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser."

In den wenigen Fällen, in denen die Rekonstruierbarkeit von Angebot, Kalkulation und Rechnungsgrundlage bislang mal nötig geworden wäre, hat sich stets gezeigt, dass auf meine lückenlose Dokumentation Verlass ist. Ich würde mich freuen, in den Kommentaren von Ihnen zu hören: Wie kommunizieren Sie im Projekt? Was empfinden Sie in der Zusammenarbeit mit Dienstleister oder Kunde als verbesserungswürdig?


  1. Kaum hat man etwas erstmalig geschafft, entsteht der Wunsch danach, die aufwändige Lösung ein zweites Mal zu verkaufen, denn das steigert den Ertrag. Je nach Branche heisst das dann Blueprint, Template oder Framework. Gemeint ist dasselbe: Wir tun so, als wenn diese Lösung unsere lange Erfahrung widerspiegelt.